miércoles, 6 de julio de 2011
jueves, 10 de febrero de 2011
CRISIS Y SUSTENTABILIDAD EN LA EMPRESA
Cuando alguien decide emprender una actividad comercial o productiva autónoma, es decir por su gestión y esfuerzo propios, lo más común es que esa actividad tenga relación con habilidades, conocimientos, formación o experiencias personales o grupales.
Suelen conformarse entonces asociaciones entre dos o más personas, con el objeto común de iniciar una experiencia que satisfaga sus espectativas económicas, sociales y personales , siendo generalmente con más voluntad que ciencia se arranca el proyecto pasando por sus diferentes etapas de crecimiento y desarrollo a lo largo del tiempo.
Estamos hablando eso sí, de aquellos que logran trasponer la etapa crítica inicial donde muchos quedan en le camino al poco tiempo.
No existe en ningún órden de la vida desarrollo sin crisis y de la forma en como se encaren y resuelvan las mismas van a quedar las huellas más o menos profundas que deja la historia.
Cuando como consultores entramos al corazón de una organización que requiere nuestra asistencia nos encontramos con algunas singularidades.
Somos convocados para ayudar a resolver problemas o desarrollar proyectos, y a mitad de camino nos encontramos involucrados en situaciones que traban o directamente imposibilitan nuestro trabajo, haciendo de nuestra actividad un camino en cuesta arriba, que desvirtúa nuestra tarea comprometida, desvía de los objetivos trazados y muchas veces termina frustrando el trabajo del consultor.
Estas situaciones son invariablemente originadas en la conducción de la empresa y aunque ella considere que nuestra actividad tiene que focalizarse en determinada etapa del proceso o sector de la organización, el núcleo duro de la crisis está instalado dentro de ella misma.
Afloran desavenencias personales, falta de claridad estratégica, intereses contrapuestos y hasta diferentes visiones del negocio que son contradictorias entre si.
Si el consultor está capacitado para detectar este tipo de contingencias, su obligación ética es la de señalarlas y plantear a la dirección de la empresa su propia visión del tema.
Usualmente uno tiende a desarrollar un sistema de ideas, pensando en el plan de crecimiento y consolidación de la empresa, focalizando dicha proyección exclusivamente desde una perspectiva lineal, sin considerar factores externos que operan al margen de nuestra voluntad o sacrificio personal.
Cuando los escenarios económicos, sociales, políticos y hasta familiares condicionan nuestro emprendimiento, empieza a surgir el fantasma de la SUSTENTABILIDAD DEL NEGOCIO.
O sea en buen romance, hasta donde y cuando podemos seguir trabajando de la misma manera pretendiendo obtener resultados diferentes.
Es aquí donde tenemos que empezar a trabajar con la Dirección de la organización y proceder a identificar las causas raíz de los problemas emergentes.
Si esa Dirección no se aviene a revisar sus propios procesos, verificar su desenvolvimiento e interpretar los resultados obtenidos, dificilmente se puedan resolver las crisis que aparecen visualizadas en otros lugares del proceso productivo.
Es aquí donde el tema de la SUSTENTABILIDAD aparece como una amenaza que no puede convertirse en oportunidad.
Se presenta en nuestro horizonte la necesidad de encarar con celeridad, el abordaje político - estratégico que encuentre la dirección y las herramientas adecuadas.
Tratar el tema de la SUSTENTABILIDAD en escenarios de amenaza externa y crisis interna será el motivo de la próxima entrega.
(continuará en la próxima)
Suelen conformarse entonces asociaciones entre dos o más personas, con el objeto común de iniciar una experiencia que satisfaga sus espectativas económicas, sociales y personales , siendo generalmente con más voluntad que ciencia se arranca el proyecto pasando por sus diferentes etapas de crecimiento y desarrollo a lo largo del tiempo.
Estamos hablando eso sí, de aquellos que logran trasponer la etapa crítica inicial donde muchos quedan en le camino al poco tiempo.
No existe en ningún órden de la vida desarrollo sin crisis y de la forma en como se encaren y resuelvan las mismas van a quedar las huellas más o menos profundas que deja la historia.
Cuando como consultores entramos al corazón de una organización que requiere nuestra asistencia nos encontramos con algunas singularidades.
Somos convocados para ayudar a resolver problemas o desarrollar proyectos, y a mitad de camino nos encontramos involucrados en situaciones que traban o directamente imposibilitan nuestro trabajo, haciendo de nuestra actividad un camino en cuesta arriba, que desvirtúa nuestra tarea comprometida, desvía de los objetivos trazados y muchas veces termina frustrando el trabajo del consultor.
Estas situaciones son invariablemente originadas en la conducción de la empresa y aunque ella considere que nuestra actividad tiene que focalizarse en determinada etapa del proceso o sector de la organización, el núcleo duro de la crisis está instalado dentro de ella misma.
Afloran desavenencias personales, falta de claridad estratégica, intereses contrapuestos y hasta diferentes visiones del negocio que son contradictorias entre si.
Si el consultor está capacitado para detectar este tipo de contingencias, su obligación ética es la de señalarlas y plantear a la dirección de la empresa su propia visión del tema.
Usualmente uno tiende a desarrollar un sistema de ideas, pensando en el plan de crecimiento y consolidación de la empresa, focalizando dicha proyección exclusivamente desde una perspectiva lineal, sin considerar factores externos que operan al margen de nuestra voluntad o sacrificio personal.
Cuando los escenarios económicos, sociales, políticos y hasta familiares condicionan nuestro emprendimiento, empieza a surgir el fantasma de la SUSTENTABILIDAD DEL NEGOCIO.
O sea en buen romance, hasta donde y cuando podemos seguir trabajando de la misma manera pretendiendo obtener resultados diferentes.
Es aquí donde tenemos que empezar a trabajar con la Dirección de la organización y proceder a identificar las causas raíz de los problemas emergentes.
Si esa Dirección no se aviene a revisar sus propios procesos, verificar su desenvolvimiento e interpretar los resultados obtenidos, dificilmente se puedan resolver las crisis que aparecen visualizadas en otros lugares del proceso productivo.
Es aquí donde el tema de la SUSTENTABILIDAD aparece como una amenaza que no puede convertirse en oportunidad.
Se presenta en nuestro horizonte la necesidad de encarar con celeridad, el abordaje político - estratégico que encuentre la dirección y las herramientas adecuadas.
Tratar el tema de la SUSTENTABILIDAD en escenarios de amenaza externa y crisis interna será el motivo de la próxima entrega.
(continuará en la próxima)
lunes, 7 de febrero de 2011
CAPACITACION PARA PYMES
SEMINARIO TALLER
Esta propuesta de capacitación está dirigida a los cuadros de Dirección y Gerenciales con el objetivo de prepararlos para asimilar los nuevos conceptos en materia de Gestión de la Calidad y poder aplicarlos a sus organizaciones.
CONTENIDOS DEL SEMINARIO
1. Introducción al concepto y teoría de la Calidad
2. Principios de los Sistemas de Gestión de la Calidad
3. Objeto y Campo de Aplicación
4. Breve interpretación de la Norma ISO 9001:2008
5. Modelo de gestión basado en procesos.
TIEMPO DE DURACION
15 horas de aula taller
FORMATO DEL SEMINARIO
El desarrollo del seminario es presencial y participativo, con un máximo admisible de 10 participantes por evento, organizado en 5 módulos de 3 horas de duración cada uno, dictado en la sede de la empresa.
MATERIAL DIDACTICO
Todo el contenido didático de base, bajo soporte informático.
COSTO DEL SEMINARIO
4.000 pesos
Contacto: http//:datosysistemas.blogspot.com
Email: lotarzi@hotmail.com
Esta propuesta de capacitación está dirigida a los cuadros de Dirección y Gerenciales con el objetivo de prepararlos para asimilar los nuevos conceptos en materia de Gestión de la Calidad y poder aplicarlos a sus organizaciones.
CONTENIDOS DEL SEMINARIO
1. Introducción al concepto y teoría de la Calidad
2. Principios de los Sistemas de Gestión de la Calidad
3. Objeto y Campo de Aplicación
4. Breve interpretación de la Norma ISO 9001:2008
5. Modelo de gestión basado en procesos.
TIEMPO DE DURACION
15 horas de aula taller
FORMATO DEL SEMINARIO
El desarrollo del seminario es presencial y participativo, con un máximo admisible de 10 participantes por evento, organizado en 5 módulos de 3 horas de duración cada uno, dictado en la sede de la empresa.
MATERIAL DIDACTICO
Todo el contenido didático de base, bajo soporte informático.
COSTO DEL SEMINARIO
4.000 pesos
Contacto: http//:datosysistemas.blogspot.com
Email: lotarzi@hotmail.com
CAPACITACION PARA PYMES
SEMINARIO TALLER DE GESTION DE LA CALIDAD
Esta propuesta de capacitación está dirigida a los cuadros de Dirección y Gerenciales con el objetivo de prepararlos para asimilar los nuevos conceptos en materia de Gestión de la Calidad y poder aplicarlos a sus organizaciones.
CONTENIDOS DEL SEMINARIO
1. Introducción al concepto y teoría de la Calidad
2. Principios de los Sistemas de Gestión de la Calidad
3. Objeto y Campo de Aplicación
4. Breve interpretación de la Norma ISO 9001:2008
5. Modelo de gestión basado en procesos.
TIEMPO DE DURACION
15 horas de aula taller
FORMATO DEL SEMINARIO
El desarrollo del seminario es presencial y participativo, con un máximo admisible de 10 participantes por evento, organizado en 5 módulos de 3 horas de duración cada uno, dictado en la sede de la empresa.
MATERIAL DIDACTICO
Todo el contenido didático de base, bajo soporte informático.
COSTO DEL SEMINARIO
4.000 pesos
Contacto: http//:datosysistemas.blogspot.com
Email: lotarzi@hotmail.com
Esta propuesta de capacitación está dirigida a los cuadros de Dirección y Gerenciales con el objetivo de prepararlos para asimilar los nuevos conceptos en materia de Gestión de la Calidad y poder aplicarlos a sus organizaciones.
CONTENIDOS DEL SEMINARIO
1. Introducción al concepto y teoría de la Calidad
2. Principios de los Sistemas de Gestión de la Calidad
3. Objeto y Campo de Aplicación
4. Breve interpretación de la Norma ISO 9001:2008
5. Modelo de gestión basado en procesos.
TIEMPO DE DURACION
15 horas de aula taller
FORMATO DEL SEMINARIO
El desarrollo del seminario es presencial y participativo, con un máximo admisible de 10 participantes por evento, organizado en 5 módulos de 3 horas de duración cada uno, dictado en la sede de la empresa.
MATERIAL DIDACTICO
Todo el contenido didático de base, bajo soporte informático.
COSTO DEL SEMINARIO
4.000 pesos
Contacto: http//:datosysistemas.blogspot.com
Email: lotarzi@hotmail.com
jueves, 13 de enero de 2011
CRISIS EN LA EMPRESA
CUANDO LA ORGANIZACIÓN NO VENCE AL TIEMPO.
Los que transitamos por los espacios de las empresas grandes, medianas o pequeñas solemos encontrarnos con una serie de factores comunes que determinan la calidad de su desempeño y en algunos casos hasta su destino posterior como organización.
Los mayores requerimientos a los cuales tenemos que asistir suelen tener que ver con determinados problemas puntuales que plantea la Dirección de la empresa y que aparecen en la superficie de la gestión como el cuello de botella quen traba el flujo de crecimiento o espansión y que aparenta poner en peligro la existencia misma del negocio.
Como consultores, tratamos de ahondar en las causas profundas que dan origen a esas situaciones intentando construir una especie de TRAZABILIDAD DEL PROCESO DE CRISIS y establecer un MAPA que nos conduzca a identificar dichos puntos críticos y en concecuencia plantear las posibilidades de modificar las situaciones planteadas.
Entre muchas cosas con las que el consultor se encuentra a menudo, hay una que particularmente me llamó la atención y sobre la cual me interesa ahondar en su análisis.
En muchas de las organizaciones medianas y pequeñas que me ha tocado asistir, me encontraba con el mismo problema de carácter gestional, y a partir de allí comencé a estudiar la génesis del mismo procurando encontrar puntos de coincidencia entre los distintos casos que me posibilitaran construir una Matriz del problema.
Cualquiera fuera el punto por el que había sido convocado, me encontraba con estructuras funcionales operativas que reunían las siguientes características:
• Acumulación de cargos sin función ni responsabilidades claras y pertinentes.
• Establecimiento de microestructuras internas cerradas como cotos de caza.
• Circuitos operativo funcionales contradictorios entre si o superpuestos.
• Canales de comunicación internas o externas carentes de evidencias.
(entre muchas cosas más que sería irrelevante enumerar)
Al principio, uno encaraba estos temas por la tendencia a considerar que todo se resumía en cuestiones de caráter técnico operativo y que con la introducción de tecnología más alguna que otra modificación de organigramas y misiones o funciones bastaba para dar solución al problema emergente.
Con el tiempo llegúe a comprender e identificar la causa raíz común y verificar que el origen de la crisis estaba en otro lado.
Allí comenzamos a escarbar en los aspectos subjetivos del nacimiento, desarrollo y crecimiento de la empresa analizando dentro del Mapa de Trazabilidad de Crisis construído cuales eran los FACTORES HUMANOS que marcaron a fuego el carácter de la organización y su posterior evolución.
A partir del descubrimiento de dichos factores, pudimos explicarnos el origen de la mayor parte de los conflictos emergentes y desde allí enfocamos las acciones sobre esas causas, de manera que nuestra tarea fuera direccionada a modificar las condiciones preponderantes que hacían de la crisis una situación de caráter crónico y permanente.
Es así como concluímos en la mayor cantidad de casos planteados, que el problema FUNCIONAL tiene un origen POLÍTICO que lo predetermina, condiciona y hace en estos casos que LA ORGANIZACIÓN NO VENZA AL TIEMPO.
(continuará en la próxima entrega)
Los que transitamos por los espacios de las empresas grandes, medianas o pequeñas solemos encontrarnos con una serie de factores comunes que determinan la calidad de su desempeño y en algunos casos hasta su destino posterior como organización.
Los mayores requerimientos a los cuales tenemos que asistir suelen tener que ver con determinados problemas puntuales que plantea la Dirección de la empresa y que aparecen en la superficie de la gestión como el cuello de botella quen traba el flujo de crecimiento o espansión y que aparenta poner en peligro la existencia misma del negocio.
Como consultores, tratamos de ahondar en las causas profundas que dan origen a esas situaciones intentando construir una especie de TRAZABILIDAD DEL PROCESO DE CRISIS y establecer un MAPA que nos conduzca a identificar dichos puntos críticos y en concecuencia plantear las posibilidades de modificar las situaciones planteadas.
Entre muchas cosas con las que el consultor se encuentra a menudo, hay una que particularmente me llamó la atención y sobre la cual me interesa ahondar en su análisis.
En muchas de las organizaciones medianas y pequeñas que me ha tocado asistir, me encontraba con el mismo problema de carácter gestional, y a partir de allí comencé a estudiar la génesis del mismo procurando encontrar puntos de coincidencia entre los distintos casos que me posibilitaran construir una Matriz del problema.
Cualquiera fuera el punto por el que había sido convocado, me encontraba con estructuras funcionales operativas que reunían las siguientes características:
• Acumulación de cargos sin función ni responsabilidades claras y pertinentes.
• Establecimiento de microestructuras internas cerradas como cotos de caza.
• Circuitos operativo funcionales contradictorios entre si o superpuestos.
• Canales de comunicación internas o externas carentes de evidencias.
(entre muchas cosas más que sería irrelevante enumerar)
Al principio, uno encaraba estos temas por la tendencia a considerar que todo se resumía en cuestiones de caráter técnico operativo y que con la introducción de tecnología más alguna que otra modificación de organigramas y misiones o funciones bastaba para dar solución al problema emergente.
Con el tiempo llegúe a comprender e identificar la causa raíz común y verificar que el origen de la crisis estaba en otro lado.
Allí comenzamos a escarbar en los aspectos subjetivos del nacimiento, desarrollo y crecimiento de la empresa analizando dentro del Mapa de Trazabilidad de Crisis construído cuales eran los FACTORES HUMANOS que marcaron a fuego el carácter de la organización y su posterior evolución.
A partir del descubrimiento de dichos factores, pudimos explicarnos el origen de la mayor parte de los conflictos emergentes y desde allí enfocamos las acciones sobre esas causas, de manera que nuestra tarea fuera direccionada a modificar las condiciones preponderantes que hacían de la crisis una situación de caráter crónico y permanente.
Es así como concluímos en la mayor cantidad de casos planteados, que el problema FUNCIONAL tiene un origen POLÍTICO que lo predetermina, condiciona y hace en estos casos que LA ORGANIZACIÓN NO VENZA AL TIEMPO.
(continuará en la próxima entrega)
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